De ontwikkeling naar een integriteitsbewuste cultuur

Voordat ik in dit artikel meer de inhoud in ga over hoe accountantsorganisaties en -kantoren integriteitsbewuste high performing accountancyteams kunnen ontwikkelen, vertel ik graag eerst kort over hoe ik op de site van casual compliance ben terechtgekomen. Enkele weken geleden heb ik Arnout van Kempen – de stichter van de site – voor het eerst ontmoet. Ik volgde Arnout al een tijdje op social media en ik heb hem al een beetje leren kennen via zijn vele berichten over compliance in de accountancysector. Ik zag in Arnout al snel een zelfbewuste kerel met veel kennis over de sector. Hij laat het niet na om zijn mening te delen, maar doet dat in mijn ogen meestal wel genuanceerd en met oog en begrip voor belangen van alle partijen. En dan heeft hij ook nog eens een aantrekkelijke en vlotte schrijfstijl. Gezien onze gedeelde interesses wilde ik wel eens verder praten met de man die zichzelf ‘the casual compliance officer’ noemt. Dus vroeg ik aan Arnout of hij eens wilde kennismaken. Hij regeerde positief (en kort) met; ‘goed plan!’. En dus spraken we af.

In onze kennismaking werd me al meteen duidelijk dat we inhoudelijk behoorlijk op één lijn zitten als het gaat om het vak compliance en in het bijzonder de betekenis ervan voor de accountant en diens organisatie of kantoor. In een tijd dat steeds meer wordt verwacht van accountants – die onder maatschappelijke druk aan steeds meer wettelijke eisen en richtlijnen moeten voldoen -, zijn compliance en integriteit natuurlijk van strategisch belang. De compliance officer helpt om de organisatie of het kantoor te beschermen tegen incidenten, boetes, claims, tuchtrechtelijke vervolging en daarmee (vooral) bij het voorkomen van een vertrouwensbreuk met klanten, stakeholders en het publiek. In dat verband hebben we dus ook te maken met het belang om de kwaliteit in de accountantspraktijk te borgen. In mijn optiek komt kwaliteit voort uit een zeker integriteitsbewustzijn en een intrinsieke wil om dingen goed te doen. We vinden elkaar dan ook volledig in de stelling dat integriteit en kwaliteit onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden.

Maar er zit wat mij betreft nog iets diepzinniger in wat ons bindt. In ons gesprek begreep ik meteen waar zijn enigszins paradoxale duiding van zijn professionele rol – ‘the casual compliance officer’ –vandaan komt. Arnout heeft aan de ene kant een ongedwongen, openhartige en verbindende stijl (casual), terwijl hij aan de andere kant een heel duidelijke opvatting heeft over de rol van de compliance officer en het belang van accountants om te voldoen aan de voor hen gestelde kaders en richtlijnen (compliance). Casual compliance staat dan wellicht voor het subtiele spel om de accountantsorganisatie of kantoren te helpen voldoen – en het goede doen – en daarbij zo min mogelijk te verzanden in juridische en formele dogmatiek. Arnout is daarmee wat mij betreft de verpersoonlijking van een culturele waarde die wij – mijn compagnon en ik – ook voorstaan om te komen tot high performing (accountancy)teams die de kwaliteit en integriteit van doelen en diensten hoog in het vaandel hebben staan. Hoewel Arnout al veel langer in de wereld van accountants bekend is, voelen we allebei een diepe motivatie om hen op dit gebied te helpen. Toen Arnout mij vroeg of ik ook voor casualcompliance.nl wilde schrijven, hoefde ik dan ook geen seconde te twijfelen. En zo zal het geschieden…

Compliance en het belang van een integriteitsbewuste teamcultuur

Ik wil mijn eerste artikel op deze site graag wijden aan een onderwerp dat ons meeneemt naar de vraag wat een organisatie tot excellente prestaties brengt door zich te houden aan de meest fundamentele beginselen van effectieve samenwerking. Ik bespreek de principes van succesvolle teams waarmee men in de accountancy high performing accountancyteams kan ontwikkelen – gedragen door een integriteitsbewuste cultuur – en die aan alle eisen voldoen. In dat verband zeg ik denk niets geks bij mijn stellingname dat accountantsorganisaties en -kantoren in de basis al professionele organisaties zijn. Accountants en medewerkers zijn doorgaans hoog opgeleid en zij verrichten belangrijk en kennisintensief werk voor bedrijven, organisaties en de samenleving. Zowel in de advisering, het samenstellen van de jaarrekening als in de controlepraktijk.

De accountancysector kenmerkt zich daarbij evenwel als een sterk gereguleerde sector. In de praktijk kan men namelijk te maken krijgen met tal van risico’s die de kwaliteit, integriteit en toekomstbestendigheid van hun praktijk kunnen uitdagen (en zelfs kunnen ondermijnen). De financieel economische belangen van hun cliënten zijn immers groot en zodoende bestaan nu eenmaal risico’s op fraude en andere integriteitsschendingen als corruptie, witwassen en andere belangenverstrengelingen. Het (on)bewust hieraan meewerken kan negatief afstralen op de eigen accountantspraktijk, maar ook het beroep als geheel. Van betrokkenen in de sector wordt dan ook verwacht dat zij voldoen aan hoge eisen om hun cliënten te bedienen, maar ook om de risico’s te beheersen. Ik begrijp dat dit soms best spannend kan zijn en omgeven met dilemma’s.

Hoewel het toezicht op de kwaliteit en de integriteit van de sector volgens mij erg belangrijk is, geloof ik ook dat een pure benadering gericht op naleving van wetten en regels doorgaans weinig energie geeft. Ik geloof dat een intrinsiek gevoeld belang om kwaliteit na te streven, te voldoen en het goede te doen (ook voor cliënten) veel effectiever is. Als het dus gaat om het borgen van de kwaliteit en de integriteit van de accountantspraktijk, is het volgens mij niet moeilijk om te bevatten dat we vooral de menselijke kant en onderlinge relaties willen aanspreken. Dan gaat het dus voornamelijk over verbinding, belangen, drijfveren, motivatie en werkplezier. Hieronder vertel ik graag hoe deze elementen samenvallen met een integriteitsbewuste cultuur en compliance.

Excellente organisaties vs probleembedrijven

Excellente organisaties

In het algemeen – en los van de accountancypraktijk -, schuilt de kracht van excellente organisaties in fundamentele beginselen die mensen energie geven, namelijk; identiteit, samenwerking en betekenis of succes (cultuur). Wij zien dat organisaties of teams die veel aandacht schenken aan deze beginselen, hoge kwaliteit leveren en de risico’s bijna als vanzelf en effectief beheersen. En dat niet alleen; zij weten doorgaans ook hoe ze medewerkers duurzaam aan zich kunnen binden en laten het complexe werk verlopen in prettige en integere werksfeer waar persoonlijke en gezamenlijke doelen perfect samen gaan.

The middle of the road

Het begint vaak te piepen en te kraken – en er zijn in toenemende mate risico’s – in praktijken waar men de wettelijke verplichtingen soms als extra druk ervaart, men compliance ziet als een ‘moetje’ en waar het succes van de organisatie voornamelijk (primair) wordt gemeten aan de hand van declarabele uren, gerealiseerde omzet en/of winst. De kwaliteit van – en de binding met – het bedrijf of de organisatie is dan vaak veel minder. Vanaf het midden van de weg kan het dan ook sneller twee kanten uit gaan (de verkeerde of de goede weghelft). Vanzelfsprekend zijn er dan ook meer risico’s op continuïteitsproblemen, integriteitsproblemen en/of grensoverschrijdend gedrag. Gedoe in de organisatie neemt merkbaar toe.

Probleembedrijven

Als men op de verkeerde weghelft belandt dan gaat het vaak mis. Vaak ontbreekt het dan aan duurzame toegevoegde waarde. Het gevolg is dat men waarde gaat veinzen en winstgevendheid verwart met kwaliteit. Er is dan vaak een groot verschil tussen wat mensen of de organisatie zeggen dat ze aan waarde toevoegen in relatie tot wat ze feitelijk aan waarde toevoegen (een lege huls zoals je wilt). Dit soort mechanismen zien wij opvallend vaak in organisaties die producten en diensten van slechte kwaliteit leveren en die haast niet anders kunnen dan frauderen. Opportunisme kan ertoe leiden dat klanten of investeerders worden opgelicht, financiële problemen worden verhuld, men activa onrechtmatig uit de onderneming onttrekt en/of men valse duurzaamheidsclaims doet. Er is dan sprake van een afglijdende schaal en vaak met faillissement tot gevolg.

In de praktijk komen alle soorten cliënten voor bij accountantsorganisaties en -kantoren die voornamelijk actief zijn in het MKB. En dan hebben we organisaties met puur criminele intenties nog niet benoemd. Het is evident dat accountants die zelf ook suboptimale prestaties leveren – en geen duidelijke koers varen als het gaat om kwaliteit en integriteit -, sneller betrokken raken bij problemen van hun cliënt. In mijn ogen is dan ook het (enige) perspectief voor accountantsorganisaties om doelbewust excellent gedrag na te streven om dat te voorkomen.

Het proces van high performing accountancyteams

Om dan maar meteen met de deur in huis te vallen; excellente accountantsorganisaties of teams hebben specifieke eigenschappen en zijn degelijk toegerust om de betekenis van hun rol en organisatie in het vizier te houden en die van hun cliënten. De professionals van deze organisaties weten een hoogwaardig samenwerkingsproces effectief uit te voeren op basis van een zestal principes, namelijk;

• (integere) doelen stellen;
• duurzame binding tussen mensen mogelijk maken;
• psychologische veiligheid creëren;
• elkaar aanspreken;
• elkaar vragen durven (en kunnen) stellen over ongemakken en problemen en;
• reflecteren op de effecten van het teamgedrag en routines.

Het teamproces – of een hoogwaardig samenwerkingsproces – ondersteunt zowel het team als de teamleden die zich versterkt in een ‘opwaartse’ beweging naar steeds meer kwaliteit. Het tegengestelde is dan natuurlijk ook waar; teamleden kunnen elkaar ook naar beneden halen in een negatieve neerwaartse spiraal als sprake is van kwaliteitsproblemen op één of meer van deze zes dimensies. Zoals gezegd kan dat extreme gevallen leiden tot problemen zoals hiervoor beschreven.

De zes principes van succesvolle teams zijn door ervaren teamcoach Twan Paes opgetekend in de zogenaamde ‘team performance loop’. Het model houdt rekening met zowel bovenstroom als onderstroom vraagstukken. Dat wil zeggen; zaken die expliciet en gestructureerd (zichtbaar) zijn en zaken die te maken hebben met gevoel, emoties en attituden die vaak meer impliciet of onzichtbaar blijven. Twan heeft dit model opgebouwd uit theorie en gevoed met zijn jarenlange ervaring in de praktijk met het ontwikkelen en trainen van topteams binnen de sport en het bedrijfsleven. Ik heb Twan overigens persoonlijk leren kennen in mijn studie. Daarnaast is hij docent in mijn opleiding tot Action Learning Coach waarmee ik accountancyteams (gecertificeerd) verder wil helpen.

Hoe dan ook; de team performance loop draagt eraan bij dat – bij een op hoog niveau functionerend team -, zich een proces ontvouwt die bijdraagt aan de ontwikkeling van een integriteitsbewuste cultuur en die compliance vanzelf bevordert. Hieronder geef ik per onderdeel een korte toelichting waarin dat (hopelijk) duidelijk wordt.

Integere doelen stellen

In alle teams of organisaties werken mensen samen aan een gemeenschappelijk doel. Maar niet elk doel is even integer, relevant of effectief. In succesvolle teams zorgen mensen er dus voor dat de doelen wel betekenisvol en integer zijn en dat men oog houdt voor de negatieve effecten ervan. Dat gebeurt op een manier dat alle stakeholders zich ermee kunnen identificeren. Daarbij zorgen zij er ook voor dat er heldere plannen zijn en een gemeenschappelijke verstandhouding over de wijze waarop de doelen worden gerealiseerd. Hierop laten zij effectieve patronen en routines ontstaan om de doelen te realiseren. Daar staat tegenover dat als er geen heldere en integere doelen zijn – en duidelijke plannen om deze te realiseren ontbreken – het bedrijf of het team binnen de kortste keren draagvlak voor het beleid verliest en het bestaan van het samenwerkingsverband ter discussie wordt gesteld (intern of extern). Door gebrek aan plannen ontstaat meestal onduidelijkheid en chaos en waardoor mensen geen focus, routine en binding kunnen creëren. Met alle gevolgen van dien.

Binding tussen mensen

In succesvolle teams helpt men mensen om eigen doelen en drijfveren te verbinden aan de gemeenschappelijke doelen. En wat regelmatig wordt getoetst, inclusief de waarden en normen. Dat is natuurlijk niet alleen intern van belang, maar ook met de omgeving. Klantenbinding werkt net zo. Door goede binding ontstaat een situatie waarin alle belangen stevig worden verankert en er principes van wederkerigheid ontstaan met duurzame relaties. Het team is voor prestaties immers afhankelijk van de individuele bijdragen en competenties die samen een geheel vormen. Terwijl individuen ook afhankelijk zijn van het team en de omgeving om eigen doelen te halen. Daar staat tegenover dat als hier geen (of weinig) aandacht voor is, er vaak sprake is van oppervlakkige relaties, kunstmatige harmonie en mensen zich in extreme gevallen gebruikt of uitgebuit gaan voelen, zij gaan parasiteren en/of ongewenste belangenverstrengelingen kunnen ontstaan. Teamleden of relaties kunnen de organisatie dan in verlegenheid brengen door ongewenst gedrag. Denk aan schadelijke bejegening van klanten, ongewenste nevenactiviteiten of in het ergste geval fraude of corruptie. Vanzelfsprekend kan dan ook geen psychologische veiligheid bestaan om zaken bespreekbaar te maken en problemen op te lossen.

Psychologische veiligheid creëren

Dat brengt ons op het volgende punt. Succesvolle teams zorgen op basis van gezamenlijke doelen ook voor een open en veilige teamcultuur met gedeelde waarden en normen (die ook de binding versterken). Er ontstaan patronen, routines en structuren die ervoor zorgen dat mensen geen – of zo min mogelijk – energie verliezen aan gevoelens van onveiligheid en sociale druk. Enkele belangrijke kenmerken van een veilige teamcultuur is een cultuur van gelijkwaardigheid en diversiteit en waar men bereid is om rekening met elkaar te houden, naar elkaar te luisteren en te leren. En waar men dilemma’s bespreekbaar maakt en men zich gesteund voelt en zich integer en standvastig kunnen houden in relatie tot lastige klanten. Er is ruimte is voor expressie van emoties om zorgen en ervaringen te delen. Als dat er allemaal niet is, kan een angstcultuur ontstaan waarin mensen zich onveilig gaan voelen. Bijvoorbeeld omdat zij worden veroordeeld of zich bedreigd gaan voelen (en men zich op onnatuurlijk wijze aanpast). Medewerkers kunnen zich onmogelijk thuis voelen en men verliest dan juist binding, men raakt overspannen of men wordt ziek. In het ergste geval verlaten mensen de organisatie. In een onveilige cultuur spreekt men elkaar niet aan op gedrag en/of worden problemen niet bespreekbaar gemaakt die de doelen op langere termijn ondermijnen.

Aanspreken

In succesvolle teams zorgt men er dus ook voor dat men – als de psychologische veiligheid aanwezig is – elkaar aanspreekt op (ongewenst) gedrag en om zich aan gemaakte afspraken te houden. Men voorkomt dat dingen op zijn beloop gaan en mensen in een sociale comfortzone komen waarin men discussies of conflicten vermijdt voor het bewaren van de goede lieve vrede. In lijn met een psychologisch veilige cultuur ontwikkelt men juist een vaardigheid, norm en ondersteunende structuur om elkaar scherp te houden op hogere belangen, de wetten en regels, afspraken, omgangsvormen en kwaliteit (als een integraal en gedeeld belang). In een veilige cultuur mogen dingen dus ongemakkelijk voelen! Er zijn verschillende rollen te bedenken die in het team of de organisatiestructuur worden verankerd om de psychologische veiligheid te versterken. Bijvoorbeeld de rol van een goede teammanager, compliance officer of vertrouwenspersoon. Teams of organisaties waarin geen of onvoldoende basis is om elkaar aan te spreken, lopen het risico dat gevoelige onderwerpen worden vermeden of niet worden gesignaleerd. Ook ontstaat conflict vermijdend gedrag en risico’s op non-compliance. Kortom; door elkaar aan te spreken identificeert men tijdig wat problemen of issues zijn die men wil (en kan) oplossen.

Vragen stellen

Ondanks alles kunnen bij tijd en wijlen (nieuwe) dilemma’s, incidenten of fikse uitdagingen ontstaan, die vraagtekens zetten bij de manier waarop nu de doelen worden gerealiseerd. De wereld is nu eenmaal in beweging en eisen of verwachtingen veranderen continu. In dat kader ontwikkelt men in succesvolle teams de competenties om dilemma’s, problemen of uitdagingen (zelf) op te lossen. Ook als het gaat om integriteitsproblemen en issues die te maken hebben met non-compliance. Men vermijdt daarbij harde stellingnames die kunnen polariseren. Juist door vragen te stellen en oordelen uit te stellen, gaat men liever eerst onderzoeken. En door te onderzoeken ontstaan nieuwe – vaak verrassende – inzichten en perspectieven voor verbetering. Dat is tevens de essentie van een lerende organisatie. Vanzelfsprekend is psychologische veiligheid ook hier een voorwaarde en moet een routine bestaan om issues bespreekbaar te maken. Zonder deze (voorgaande) principes komen mogelijkheden voor verbeteringen, oplossingen of innovaties niet op de agenda. Vooral – en zeker – niet als oude (vaak belemmerende) overtuigingen en patronen niet ter discussie worden gesteld.

Reflecteren op de effecten van keuzes en gedrag

Mensen in succesvolle teams reflecteren regelmatig op (effecten van) doelen, samenwerking, de psychologische veiligheid, aanspreekgedrag en doen onderzoek naar effecten van hiervan (door vragen te stellen). Zo voorkomen ze dat het team of de organisatie tot stilstand komt. Of erger; in een negatieve neerwaartse spiraal geraakt en richting een probleemorganisatie glijdt. Zij houden daarom continu in het vizier of de doelen – en alles wat daaruit voortvloeit – nog in het belang van het collectief en de omgeving is. Ook verbindt men daaraan consequenties (verbeteracties). Daarbij begint het proces van team (door)ontwikkeling in feite weer van voren af aan met nieuwe of aanvullende doelen. Als men niet regelmatig reflecteert, kan het gevolg zijn – of het risico ontstaan – dat het team of de organisatie langzaam veroudert. Er is dan meestal sprake van apathie en men gaat zwabberen op de weg. Dat leidt (uiteindelijk) vrijwel altijd tot crisissituaties met als gevolg dat ofwel de organisatie ophoudt te bestaan, ofwel ‘harde veranderingen’ de organisatie moeten bijsturen. Dat zijn vaak moeilijke trajecten met risico’s op vertrouwensverlies, stress en psychologische contractbreuk met het team of de organisatie. Dat komt omdat grote verschillen in heersende overtuigingen, structuren en routines dan in één keer moeten worden overbrugd.

De essentie samengevat

Voor accountantsorganisaties- en kantoren ligt er een mooi ontwikkelperspectief om continu te blijven voldoen aan almaar veranderende verwachtingen en eisen in de omgeving. Flexibele high performing accountancyteams zorgen ervoor dat ze topprestaties kunnen (blijven) leveren, continu leren en verbeteren en daarbij de elementen van een integriteitsbewuste cultuur integreren (inclusief compliance). Dat betekent wel dat ze uit de waan van de dag moeten durven stappen en aandacht moeten ontwikkelen voor teamprocessen. Op de langere termijn levert dit enorme efficiency- en kwaliteitsvoordelen op (zoals hierboven uitgelegd). De routines die zich uit het teamproces ontvouwen helpen ook bij het beheersen van continuïteits- en integriteitsrisico’s. Compliance en integriteitsvraagstukken zijn zo bezien geen ‘moetje’, maar juist een enorme kans om de business integraal toekomstbestendig te maken (of te houden). En om mensen duurzaam aan zich te binden (en dit is met een grote uitstroom van studenten beslist geen overbodige luxe).

Hiermee mag wat ons betreft ook meteen duidelijk zijn dat de integriteitsbewuste compliance officer (of integriteitsmanager) beslist niet alleen handelt naar een of ander juridisch of formeel kader. Hij of zij dient vooral een sociaal en strategisch belang van zijn/haar opdrachtgever. De persoon begrijpt de organisatie, is in verbinding met de teams en faciliteert (mede) het proces voor (continue) team- en organisatieontwikkeling. Natuurlijk ook met als doel om hen te helpen voldoen aan de eisen die intern en samen zijn vastgesteld (doelen, normen, waarden en gedragscodes) en/of die soms ook gewoon extern worden opgelegd (wetten, standaarden en richtlijnen). Ieder team- of organisatielid heeft vervolgens de eigen verantwoordelijkheid om te toetsen of het veilig genoeg is om mensen aan te spreken, de kritische vragen te stellen en te reflecteren op wat de effecten zijn van de doelen, de afspraken en de teamcultuur (wat gaat goed en wat kan beter?).

Wat mij betreft helpt een goede compliance officer accountantsorganisaties en -kantoren om high performing accountancyteams te ontwikkelen met een diepgeworteld integriteitsbewustzijn en zodat men aan alle eisen en verwachtingen kan blijven voldoen.