Eerst was daar natuurlijk het bericht dat Waterland in De Jong & Laan stapte. Private Equity in accountantsland, dat was een novum, althans, daar leek het toch op. Onmiddellijk braken de speculaties en vragen los. Kon dat wel? Is dat wel een goed idee? En mag het wel volgens de toezichthouder?

Wie De Jong & Laan een béétje kent wist natuurlijk snel te bedenken, dat is geen kantoor dat zonder nadenken in een avontuur stapt. En inderdaad, de schrijvers van de Wta hebben heel bewust geen eisen aan rechts-, organisatie- of financieringsvorm gesteld aan vergunninghouders, en PE “mag” dus gewoon. Tot zover niks aan de hand.

Voor wie deze markt interessant vindt is veel boeiender dat Waterland in België Moore tot haar portfolio rekent, terwijl in Nederland de speculaties gaande waren over een fusie van beide Nederlandse Moore-kantoren, om vervolgens een fusie te zien van Moore MTH met KroeseWevers, en voortgaande groei van Moore DRV. Genoeg voer om verder te speculeren. Wat wil Waterland met Moore in Nederland? Wat willen de Nederlandse Moore-kantoren? Wat wil De Jong & Laan? Fascinerend voor marktvorsers wellicht, maar voor compliancemensen wat minder interessant.

Voor “ons soort mensen”, compliance officers, is veel boeiender de vraag te stellen hoe je naar PE kan of moet kijken door de bril van risico’s, compliance, kwaliteit. Een eerste oriëntatiepunt is dan de toezichthouder. Hoe denkt de Autoriteit Financiële Markten over PE? Sinds vandaag weten we dat. Niet al te enthousiast. De wet staat het allemaal toe, dus de AFM ook. Maar de visie is toch vooral dat de risico’s groter zijn dan de kansen. Parafraserend zegt de AFM in feite: doe het niet, en als je toch zo nodig wil, hou er rekening mee dat we je héél goed in de gaten gaan houden!

Na de toezichthouder te horen, is het altijd goed ook te weten hoe de NBA over de kwestie denkt. Genuanceerd, natuurlijk. De NBA ziet wel degelijk kansen voor de kwaliteitsbevordering, maar waarschuwt ook in lijn met de AFM toch vooral naar de risico’s te kijken.

Hoe zou je dat dan moeten aanpakken als adviseur van je bestuur, als compliance officer?

Laat ik beginnen met wat je naar mijn mening in ieder geval niet moet doen:

• Afgaan op verhalen over hoe Private Equity werkt, ook niet als die verhalen op zichzelf correct zijn. Je kan gewoon niet concluderen dat als Private Equity tot nu toe altijd volgens methode X heeft gewerkt in onvergelijkbare sectoren, het in de accountancy dus ook zo zal werken. Verschil in wet- en regelgeving, verdienmodellen, cultuur, etcetera staat een dergelijke simplificatie in de weg.
• Afgaan op wat partijen zelf vertellen in de pers. Dat een partij met een grote zak geld op de markt verschijnt en precies de dingen zegt die toezichthouders en participatie-kandidaten graag willen horen bewijst in zichzelf niet veel meer dan dat de communicatie goed is voorbereid. Het is niet nodig om aan te nemen dat gelogen wordt, maar het zou naïef zijn te denken dat niet is nagedacht over het beoogde effect van communicatie.

Maar wat dan wel? Het lijkt me dat een accountantsorganisatie of -kantoor dat overweegt in zee te gaan met Private Equity een aantal vragen helder moet krijgen:

1. Waarom is deze PE-partij op aarde? Is dat om ideële doelen na te streven of om met geld meer geld te verdienen. Als het antwoord anders is dan “geld verdienen” is dat een goede reden om het antwoord nog wat nader te onderzoeken.
2. Welke concrete resultaten beoogt deze PE-partij? Welke prestatiemaatstaf, zoals ROI, is relevant, en wat is de tijdshorizon? Wat is de exit-strategie?
3. Op grond waarvan weet je dat het antwoord op de voorgaande vragen correct is?
4. Op welke wijze denkt de PE-partij de doelen te bereiken? Op welke wijze denkt het bestuur van je kantoor die doelen te bereiken?
5. Welke doelen heeft je bestuur die dankzij de PE-partij gerealiseerd kunnen worden? Hoe dan?
6. Op welke manier kan de PE-partij en/of je bestuur aan de noodrem trekken mochten de beoogde doelen niet of niet snel genoeg bereikt worden? Welke noodmaatregelen kunnen door wie afgedwongen worden onder welke omstandigheden?
7. Zijn de beoogde structuur op alle niveaus, en de beoogde acties ten behoeve van de gestelde doelen alsmede de mogelijke noodmaatregelen, passend formeel en materieel, naar de letter en naar de geest, binnen alle relevante wet- en regelgeving?
8. Is “kwaliteit” in brede zin, een remmende factor voor de te realiseren doelen, een neutrale factor of een voorwaardelijke factor?
9. Kan je de vorige vraag hetzelfde beantwoorden als je even vergeet dat je stiekem al een mening had voor je aan de eerste vraag begon?

Je hebt nu drie benaderingen:

1. Kwaliteit is een remmende factor voor de te realiseren doelen: maak jezelf geen illusies en maak je bestuur glashelder dat ze zich geen illusies moet maken. Hoe goed je alles ook denkt te regelen, er komt een moment dat dit fout gaat. De ontwerpregel van Murphy is van toepassing. Je gaat een systeem ontwerpen met de inherente neiging fout te gaan. Je kan daar compliance- en kwaliteitssystemen tegenaan bouwen tot je een ons weegt, er gaat een haarscheurtje ontstaan dat eindigt in een ramp.
2. Kwaliteit is een neutrale factor voor de te realiseren doelen: hoewel nog steeds risicovol, moet je hier een systeem kunnen ontwerpen dat werkt. Want hoewel je PE-partij geen belang noch bezwaar heeft bij het leveren van kwaliteit, er is wel een andersom gerichte kracht aan het werk: gebrek aan kwaliteit gaat, zeker gezien de scherpe aandacht van de toezichthouder, je verdienmodel eroderen. Wat de doelen ook zijn, verlies aan verdiencapaciteit kan daar nauwelijks onderdeel van zijn.
3. Kwaliteit is een voorwaardelijke factor: de beoogde transactie is een goed idee. Compliance en Kwaliteit worden alleen maar versterkt. De aandacht van de toezichthouder kan ook snel terug naar normaal, zodra zij overtuigd zijn van het geheel.